{"id":657,"date":"2012-08-15T14:51:08","date_gmt":"2012-08-15T18:51:08","guid":{"rendered":"http:\/\/inovacao.bellatrix.ufms.br\/?p=657"},"modified":"2022-07-22T13:51:36","modified_gmt":"2022-07-22T17:51:36","slug":"start-up-sem-erros","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/aginova.ufms.br\/en\/start-up-sem-erros\/","title":{"rendered":"Start Up sem erros."},"content":{"rendered":"

Retirado do\u00a0\u00a0\u201cThe Startup Owner\u2019s Manual\u201d<\/a>\u00a0o texto \u00a0abaixo lista os 9 pecados mortais cometidos pelos gestores das start-up\u00b4s. \u00a0Foi escrito por\u00a0Steve Blank<\/a>, o papa do movimento Customer Development que est\u00e1 quebrando paradigmas do empreendedorismo mundial. Vale a pena dar uma olhada.<\/p>\n

\u2014\u2014\u2014\u2013<\/p>\n

N\u00e3o importa se voc\u00ea est\u00e1 abrindo uma nova pizzaria ou uma empresa de software, preste aten\u00e7\u00e3o: esses nove itens abaixo s\u00e3o t\u00f3xicos.<\/h2>\n

1. Assumir que voc\u00ea sabe o que seu consumidor quer<\/h3>\n

O primeiro e mais mort\u00edfero de todos \u00e9 o credo do fundador de que ele entende quem seus clientes ser\u00e3o, o que eles precisam o que eles querem e como vender para eles. Qualquer observador iria reconhecer que no Dia Um, uma start-up n\u00e3o possui clientes e a menos que o fundador seja um expert numa \u00e1rea determinada, ele pode apenas \u201cachar\u201d coisas sobre os consumidores, problema ou modelo de neg\u00f3cios. No Dia Um, uma start-up \u00e9 uma iniciativa baseada na f\u00e9 e constru\u00edda em \u201cachismos\u201d.<\/p>\n

Para ter sucesso, os fundadores devem tornar esses \u201cachismos\u201d em fatos o quanto antes poss\u00edvel ao sair a campo, perguntar aos consumidores se as hip\u00f3teses est\u00e3o corretas e rapidamente adaptar e mudar as que estiverem erradas.<\/p>\n

2. A armadilha \u201cEu sei que funcionalidades desenvolver\u201d<\/h3>\n

O segundo pecado \u00e9 implicitamente gerado pelo primeiro. Os fundadores presumindo que entendem seus consumidores assumem que sabem todas as funcionalidades que seus consumidores precisam.<\/p>\n

Esses fundadores especificam, desenham e constroem um produto completo cheio de funcionalidades usando m\u00e9todos cl\u00e1ssicos de desenvolvimento de produto sem sequer sair do escrit\u00f3rio. Ainda sem contato direto e cont\u00ednuo com o consumidor, \u00e9 desconhecido se as funcionalidades ir\u00e3o ter algum apelo para os consumidores.<\/p>\n

3. O pecado de se focar numa data de lan\u00e7amento<\/h3>\n

Tradicionalmente, desenvolvimento, vendas e marketing todos tem focado em uma data de lan\u00e7amento fixa. O marketing tenta escolher um \u201cevento\u201d (feira, confer\u00eancia, blog, etc.) onde eles podem \u201clan\u00e7ar\u201d o produto. Os executivos olham a data e o calend\u00e1rio trabalhando de tr\u00e1s pra frente para lan\u00e7ar os fogos de artif\u00edcio no dia do lan\u00e7amento. Nem a gest\u00e3o nem investidores toleram \u201cmudan\u00e7as de caminho\u201d que podem resultar em atrasos.<\/p>\n

O lan\u00e7amento de produto e primeiro dia de envio para clientes s\u00e3o meramente datas quando o time de desenvolvimento de produto pensa que o primeiro produto est\u00e1 \u201cacabado\u201d. Isso n\u00e3o quer dizer que a empresa entende seu consumidor e sabe coloc\u00e1-lo no mercado ou vend\u00ea-lo, ainda para a maioria das start-ups, pronto ou n\u00e3o, os rel\u00f3gios est\u00e3o todos ajustados para o \u201cprimeiro dia de envio aos clientes\u201d. Pior ainda, os investidores das start-ups est\u00e3o gerenciando suas expectativas financeiras baseados nesta data tamb\u00e9m.<\/p>\n

4. Enfatizar a execu\u00e7\u00e3o ao inv\u00e9s de testar, aprender e interagir (\u201citeragir\u201d ou iterate)<\/h3>\n

Empresas estabelecidas executam modelos de neg\u00f3cio de \u00a0onde clientes, problemas e funcionalidades necess\u00e1rias de produtos s\u00e3o conhecidas. Start-ups por outro lado, precisam operar em modo de \u201cbusca\u201d a medida que testam e aprovam cada uma das hip\u00f3teses iniciais.<\/p>\n

Eles aprendem com os resultados de cada teste, refinam as hip\u00f3teses e testam novamente \u2013 tudo em busca de um modelo de neg\u00f3cios replic\u00e1vel, escal\u00e1vel e lucrativo. Em pr\u00e1tica, as start-ups iniciam com uma gama de \u201cachismos\u201d iniciais dentre os quais muitos estar\u00e3o errados. Portando, focar na execu\u00e7\u00e3o e na entrega de um produto ou servi\u00e7o baseado em hip\u00f3teses n\u00e3o testadas \u00e9 uma estrat\u00e9gia que tem p\u00f5e fora dos neg\u00f3cios.<\/p>\n

5. Escrever um plano de neg\u00f3cios que n\u00e3o possibilita tentativas e erros<\/h3>\n

Um plano tradicional de neg\u00f3cios e modelos de desenvolvimento de produtos tem uma grande vantagem: eles propiciam aos comit\u00eas e fundadores um caminho sem ambiguidade com etapas claramente definidas os quais presumidamente ser\u00e3o atingidos. O progresso financeiro \u00e9 monitorado usando m\u00e9tricas como faturamento e fluxo de caixa. O problema \u00e9 que nenhuma dessas m\u00e9tricas podem ser muito \u00fateis pois elas n\u00e3o monitoram o progresso do \u00fanica meta de uma start-up: achar um modelo de neg\u00f3cio replic\u00e1vel e escal\u00e1vel.<\/p>\n

6. Confundir cargos tradicionais com necessidades de uma startup<\/h3>\n

A maioria das startups simplesmente emprestam nomes de cargos de empresas estabelecidades. Mas lembre-se, ser\u00e3o cargos de empresas executando um modelo de neg\u00f3cio conhecido. O termo \u201cVendas\u201d em uma empresa existente refere-se a um time que vende repetidamente um produto conhecido a um grupo bem conhecido de consumidores com apresenta\u00e7\u00f5es padr\u00e3o, pre\u00e7os, termos e condi\u00e7\u00f5es. As startups por defini\u00e7\u00e3o tem poucos, se algum, desses. Na verdade, eles est\u00e3o a\u00ed pra ach\u00e1-los!<\/p>\n

A demanda por descoberta do consumidor requer pessoas que s\u00e3o confort\u00e1veis com a mudan\u00e7a e caos e aprendem com os fracassos e ficam calmas trabalhando em situa\u00e7\u00f5es arriscadas, inst\u00e1veis sem qualquer mapa.<\/p>\n

7. Executando um plano de vendas e marketing<\/h3>\n

Contratar VPs e executivos com os t\u00edtulos de cargo corretos mas com capacidades erradas levam a mais problemas a medida que as pessoas de vendas e marketing aparecem na folha de pagamento para executar o \u201cplano\u201d. Os executivos e membros do conselho acostumados a medir os sinais de progresso ir\u00e3o focar nessas atividades porque \u00e9 o que eles sabem fazer (e acreditam que foram contratados para fazer). E claro, em empresas estabelecidades com consumidores conhecidos e mercados, este foco faz sentido.<\/p>\n

E at\u00e9 em algumas startups em \u201cmercados existentes\u201d onde consumidores e mercados s\u00e3o conhecidos podem at\u00e9 funcionar. Mas para a maioria das startups, medir progresso no lan\u00e7amento do produto ou pelo faturamento \u00e9 simplesmente progresso falso pois n\u00e3o possui nenhuma m\u00e9trica de mensura\u00e7\u00e3o de feedbacks de consumidores e an\u00e1lise das hip\u00f3teses prim\u00e1rias da startup.<\/p>\n

8. Escalar prematuramente sua empresa baseada na presun\u00e7\u00e3o de sucesso<\/h3>\n

O plano de neg\u00f3cios, sua previs\u00e3o de vendas e modelo de introdu\u00e7\u00e3o do rpoduto assume que cada passo que a startup toma procede sem qualquer falha para o pr\u00f3ximo passo.<\/p>\n

O modelo deixa pouco ou nenhum espa\u00e7o para erros, aprendizado e intera\u00e7\u00e3o (itera\u00e7\u00e3o) ou feedback do cliente.<\/p>\n

At\u00e9 os executivos mais experientes est\u00e3o pressionados a contratar devido ao plano sem rela\u00e7\u00e3o direta com o progresso. Isso leva ao desastre: escalar prematuramente.<\/p>\n

9. Administrando sob um cen\u00e1rio de crise o que leva a espiral da morte<\/h3>\n

As conseq\u00fc\u00eancias para a maioria dos erros de uma startup come\u00e7am a aparecer no primeiro dia de envio ao consumidor quando as vendas n\u00e3o est\u00e3o acontecendo de acordo com o \u201cplano\u201d. Rapidamente depois, o VP de vendas provavelmente \u00e9 demitido como parte da \u201csolu\u00e7\u00e3o\u201d.<\/p>\n

Um novo VP de vendas \u00e9 contratado e rapidamente conclui que a empresa n\u00e3o entendeu seus consumidores e como vender para eles. Como o novo VP de vendas foi contratado para \u201cconsertar\u201d as vendas, o departamento de marketing deve ent\u00e3o responder ao gerente de vendas que acredita que tudo que foi criado antes na empresa estava errado (Afinal, fez o antigo VP ser demitido, certo?)<\/p>\n

Aqui est\u00e1 o real problema: nenhum plano de neg\u00f3cios sobrevive ao primeiro contato com os clientes. As hip\u00f3teses em um plano de neg\u00f3cios s\u00e3o simplesmente uma s\u00e9rie de hip\u00f3teses n\u00e3o testadas. Quando os resultados reais aparecem, as startups inteligentes fazem o \u201cpiv\u00f4\u201d ou mudam seus modelos de neg\u00f3cios baseados nos resultados.\u00a0N\u00e3o \u00e9 uma crise, \u00e9 apenas a estrada para o sucesso.<\/strong><\/p>\n

Voc\u00ea pode ler este texto no site de\u00a0Steve Blank<\/a>.<\/p>\n

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fonte: Jornal do Empreendedor<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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